PE涨潮
如果全球整体经济保持适度的平衡和较低的利率水平，流动性依然充裕，2007年私人股权投资的作用会比2006年更深刻、更广泛。
有人说，如果通用、福特和IBM是美国资本主义曾经的表征，那么，21世纪美式资本主义的面孔就是私人股权投资基金（Private Equity Fund，即PE）。
在上世纪80年代，资本主义的“宠儿”是投资银行家，90年代的“宠儿”是风险投资人，“新千年”初是对冲基金经理。而近几年以来，主导了资本市场话语的则是私人股权投资人，以至于媒体创造了一个新的词汇“Private Equiteer”用来描述这群人。
空前规模
在2006年的全球资本市场上，PE以空前的规模席卷了经济领域几乎所有的角落。
根据《私人股权情报》（Private Equity Intelligence）的统计，2006年，全球私人股权新筹资金超过了4320亿美元，比2005年的 3111亿美元增长了39％。此数据包括了北美、欧洲和新兴市场，也包括风险投资基金——“基金中的基金”（Funds of Funds）。
业内投资人普遍估计，2007年的实际投资和新筹资金总量还会超过2006年。投资规模正以令人瞠目的速度打破过往的纪录，且没有任何迹象会就此停住。2006年7月，贝恩资本、KKR和美林宣布，以321亿美元收购美国连锁医院集团HCA，刷新了18年前的纪录。但仅五个月后，黑石集团就宣布以325亿美元买下不动产投资公司Equity Office Properties Trust，经过几轮竞价后增加到390亿美元，成为有史以来最大的并购案例。
就新筹资金规模数额看，很多私人股权投资公司的新基金也越来越大。比如KKR已经筹集了一个161亿美元的基金，凯雷在新筹一个150亿－200亿美元的基金，贝恩资本、APAX、银湖、THL等新筹划的基金至少是其前任基金规模的两倍大。这样看，预计2007年总筹资额很可能将跨过2000亿美元。
低利率、高流动性、投资欲望强健的富人，以及越来越愿意承担风险的养老基金，造就了2006年PE行业的繁荣。过去，美国养老金基金管理人一般分配4％左右的资本来投入私人股权投资，现在却接近6％。
另外，Sarbanes-Oxley法案也成为私人股权投资的推波助澜者，它把公开上市的公司推离公众监督的视野，投入了PE的怀抱。据Dealogic统计，去年有1010家美国上市公司被私人股权公司收购退市，而2004年是664家， 2001年为324家 。
聚合现象
在投资领域里，私人股权投资和对冲基金的聚合正在静悄悄地开始。
传统意义上的对冲基金和私人股权投资原本泾渭分明：私人股权投资被视为“创造价值”（creating value），即通过相对长的时间里同非公众企业管理层一起改进管理创造财富，然后再通过公开上市或私下转让，为投资人创造价值；所谓对冲基金被视为“发现价值”（discovering value），即通常通过识别因为市场局部失效或价格失常，发现“业已存在”的价值，这些价值能够通过“做多或者做空”等交易策略在相对比较快的时间（以分钟、小时或者天计算）里被实现。
过去一年，很多对冲基金高调进入私人股权投资的传统领地——长期投资领域。对冲基金DE Shaw and Co.掌管着230亿美元的资产，2006年大举招募专才进入私人股权投资；行踪诡秘的Polygon对冲基金在2006年参与争夺价值3.4亿英镑的英国电信公司TELENT（前身为马可尼）的竞价拍卖活动。根据纽约的Freeman & Co.公司估计，2005年对冲基金拿出来从事私人股权投资的钱只占其资产7％左右（650亿美元），这类投资大约在2006年增长到 1000 亿美元。
到目前为止，从对冲基金进入到私人股权投资领域的比例要高于从后者进入前者。其中一种较宏观的解释是，全球资金进入对冲基金，推动这个行业拥有超过1万亿美元的资金，这意味着它有更多的资本可以放在流动性比较小的资产上。另外，对冲基金拥有越来越多的投资经理，从而导致越来越少的市场失效，也就意味着越来越少的对冲基金投资机会。
作为回应，私人股权投资公司 KKR、凯雷、 贝恩资本、得克萨斯太平洋集团和黑石，则建立了自己的或者合资的对冲基金部门。
并购“助产师”
根据普华永道统计，美国2006年前11个月宣布的涉及本土企业的收购兼并（M&A）规模为1.3万亿美元，超过2005年全年总额1.2万亿美元，而私人股权基金在其中扮演了越来越重要的作用。
2006年，美国市场35％的M&A有私人股权的支持，2005年这一比例只有23％，过去十年的平均水平则是16.9％。此外，2006年宣布的最大的六项收购案里，有五项都有私人股权投资的身影。
私人股权投资以这样创纪录的水平参与兼并收购交易，未来很可能持续对工商业产生长远影响。目前美国的私人股权基金所控制的公司大致雇佣了70万人，产出1220亿美元的销售额。
除了美国，英国是世界第二大私人股权投资市场。过去连续几年时间里，私人股权占英国所有并购活动30％左右，为英国扶持服务行业的蓬勃发展做出了重大贡献，为私营部门18％的人员提供了就业机会。
投资热点
私人股权投资原则上仍然集中在现金流高而估值低的产业领域，近年卫生保健、医药、金融服务行业、住房建造等成为比较集中的目标。
此外，业内人士预计，2007年私人股权很可能大规模进入基础设施的建设。在美国和欧洲，专用于投资基础设施的基金被陆续建立，用以投入到桥梁、收费公路、机场、海港、公路、水和废水处理等。政府在这些领域的投入明显不够，据估计，未来五年需要至少9200亿美元资金来“维护”现有设施。
在新兴市场中，中国和印度仍然是私人股权投资最关注的目标；而中国和印度谁是更理想的投资目的地，一直是在西方大学、企业、投资界热烈争议的话题，争论双方各执一端，难分伯仲。
2006年可以用于投资中国市场的私人股权基金新增了40家，实际投资130亿美元，新筹142亿美元的资金；风险投资基金新增39家，实际投资17亿美元，新筹资39亿美元。大型私人股权投资公司黑石、KKR等都在中国厉兵秣马，很多著名企业的退休CEO们也亲自带着自己的私募资金来到中国。
据Venture Intelligence的统计，印度市场也同样在迅速增长，2006年，投入印度的国际私人股权投资资金从22.6亿美元增长到 74.6亿美元。
根据一份美国风险投资协会的问卷调查，90％以上的风险投资公司表示，要增加他们在中国和印度的投资。其他热点地区还包括越南等亚洲国家和东欧地区。相对于印度来说，对中国的担忧仍然在于法治基础、工商业环境和文化与西方有更大的差异。
但市场普遍估计，如果结构性的改革成功，中国经济腾飞对私人股权投资带来的机会，可能才刚刚开始。
链接：PE新法则
信贷条件紧缩，收购成本上升，甚至有40％的交易收不回期初投资；面对挑战剧增的投资环境，PE们正在拿出颠覆旧杠杆收购模式的全新攻略。
长年以来，杠杆收购遵循着一个相似的轨迹：在经过数月对目标公司的真实价值进行彻底调查之后，买卖双方开始签署交易合同，并举行庆功宴。接下来呢？目标公司的管理层又回到原来的管理方式，新的业主们则静候市场上出售时机的成熟。
十多年来，这种业务模式简直像个“印钞机”，帮助投资者赚取远远超过市场平均水平的收益。
而今，这个模式只是一个“如意算盘”，已不是制胜法则。投资者的资金源源不断地涌入基金市，为了让这些资金运作起来，私人股权投资基金公司（即Private Equity Fund，下称PE）开始追逐巨额交易。也正因为如此多资金等待投资，迫使PE在一些巨额竞标中竞争激烈，收购价格节节攀升。看看金融媒体的头条就知道，几乎所有大型并购交易都牵涉多家PE的角逐。
2001至2005年间，PE的数量与规模如雨后春笋般不断增长。全球超过425家PE从有限的合伙人处搜集了近3000亿美元，使得几十亿美元的投资规模变得很平常。例如，2006年7月，一个由PE组成的投资团出价330亿美元收购HCA（一家连锁医院集团），使得1989年轰动全球的KKR 对RJR纳贝斯科314亿美元的收购案变得黯然失色。
这些资本“巨无霸”们正将他们投资的公司进行组合，制造出一些世界级的集团公司，如赫兹、Celanese、Neiman-Marcus、Metro-Goldwyn-Mayer 和通用汽车金融服务公司，在过去两年内都有PE入股。
尽管形势大好，但能达到成功标准——投资回报超过期初投资三倍的案例，目前仅占所有交易的三分之一；信贷条件紧缩、贷款成本上升，使得回报率大打折扣，甚至有40％的交易没有收回其期初投资，PE未来的前景变得让人担忧。
要在新的投资环境中取得成功，PE必须采用全新攻略，改变原来“守株待兔”的方式，积极帮助被投资公司实现升值。新PE通过侦察、筹备、领导、衡量与获利这五步程序，来实现突破性运营改进。经验显示，在投资第一年就积极规划并推出运营改善计划的私人股权投资基金公司的现金回报，是行业平均水平的2.5 倍。
制定投资主题
行动主义风格的投资家们一旦接手目标公司，便会与其管理层密切合作，将投资主题转化成切实可行的执行方案。通过几个月的高强度工作，他们识别出最有吸引力的市场机遇、搜集数据与信息来检验其可行性，并制定战略目标与财务指标。
1997 年，贝恩投资和Charlesbank投资合伙公司带领一个投资团收购Sealy公司。此案例揭示了对目标公司彻底调查并持续分析多变的市场环境，有助于促进投资回报的增长。
Sealy 公司拥有价值40 亿美元的席梦思床垫市场的23％的份额。如此强劲的市场地位，似乎可以保证投资方收回8.3亿美元的巨额投资。在公司出售前，Sealy 公司的管理层本来打算通过众多方案来增加营业收入，其中包括提高公司定价中等的床垫销量，剔除制造流程中的复杂环节，并降低运营资金。新的业主通过了管理层的提案，静观结果。但是由于不断变化的市场环境和日益激烈的竞争，这一计划并未达到预期结果。
PE开始采取行动。他们与公司管理层一起组建了一个团队，对公司的竞争地位进行了为期100天的检验。于是原有的战略被废弃，因为进一步的调查显示，变化的零售环境与竞争将使原有的战略无法支持公司持续发展。调查还揭示，从中档产品向高端产品转移，将提高公司利润率，并为其零售商与其他关联方提供最大利益。同时，除了要剔除生产流程中的复杂环节，还要对其核心产品进行重新设计。
新的方法制造了一个赢家。三年时间内，促进增长与削减成本并举，让Sealy公司的利润提高了近50％。该公司于2004 年被转让给KKR 公司，股权回报率高达五倍多。
绘制行动蓝图
投资主题展示了获利可能性的广阔前景，但是还需要一幅清晰的运营蓝图来制订行动方案，行动次序与执行人。这一流程由管理层进行一项严格的、以事实为基础的评估开始，分析公司是如何盈利的，以及提升公司价值的最佳机遇在哪里；需要找出最有价值的短期方案和长期战略机遇，制订行动路标，设定时间框架与行动里程碑，并调动资源来执行行动方案。
居家用品公司（Home Wares）的经历显示，绘制公司蓝图包含很多不同方面。在2002 年一个PE联盟收购居家用品公司的时候，该公司面临着持续增长的挑战，竞争对手在像Target和沃尔玛这样的大卖场的销售额超过了居家用品公司。
经过细致的调查分析，新股东们制定了行动要务，决定将精力和资源集中在三个领域：快速渗透大众市场渠道；从关键客户那里赢得更多订单；提高供应链效率。
例如，在未来五年内将亚洲生产的比例从目前的10％提高到80％。同时，为满足沃尔玛严格的交货要求，解决供应链负担，制定一个短期外包战略，并招募有能力管理大众市场渠道的供应链经理。新人到位后，公司开始关注解决船运方面的不足之处和库存过剩。
为了从最佳的零售客户那里得到更多业务，居家用品公司还为它的最大的七个客户重新设计了客户规划流程，与大型零售折扣卖场重新谈了货架空间。因为研究表明正价零售商与大型折扣卖场之间的销售几乎没有重叠，公司决定专门为沃尔玛这样的大型折扣卖场推出一个新的批发品牌。项目组还投资设计了新的包装来加强品牌形象。到2004年，公司通过大众市场渠道销售的产品金额比2001年增加了20多倍。
居家用品公司用了短短一年时间，将原先近六个月的订货周期缩短了30天左右，而订单式生产的比例翻了一番，达到60％的水平。2004年该公司首次公开上市时，其市值已达到PE们最初出价的四倍多。
支持管理层
通常，传统的杠杆收购公司将被收购公司的管理层牢牢控制在自己的视线范围之内，并坚持派遣专家去实施变革。
与此形成鲜明对比的是，关注被投资公司升值的PE们通常采取顾问式管理风格。但是，他们也并非是袖手旁观等待管理层将事情做好。相反，他们迅速赢得被投资公司管理层的信任，并向其展示他们能够帮助被投资公司业务升值。
在业内领先的杠杆收购公司，比如黑石集团，为被投资公司提供大量资源与企业能力来帮助他们自己单独无法实现的规模经济。当黑石集团投资的公司数量、规模和复杂因素增加时，他们便决定聘用资深管理人员来专门帮助被投资公司改善运营效率。
2004年，他们聘请了James Quella来任此重任。Quella 曾经是位商业银行家及资深战略顾问。
除了监控公司整体业绩与管理行为，Quella 还建立了一个采购公司，专门从事办公室设备、保险、能源和其它非核心业务所需物资的采购。黑石集团的投资组合公司（被黑石集团收购的那些公司）可以选择通过该采购公司进行上述物资的采购，从而节约这方面采购40％的管理费用；而且，由于该采购公司是独立于黑石集团的，即使黑石集团出售其在被收购公司的股权，这些公司仍然可以继续通过该采购公司节约采购管理费用。
黑石集团现在甚至想在这方面有进一步发展，通过创建服务共享中心、业务外包运作中心，以及销售效率、定价、人力资源、信息科技、精益生产、供应链管理等方面的知识共享中心，来加强被并购公司之间的协同效应。通过聘请经验老到的已退休高管人员来管理投资组合公司之间的成本/管理协同项目，这些顶级的高管人员通常是那些被投资公司难以接触到的，而黑石集团在业内的关系网络将此变为可能。
黑石集团预计，这一实践性的新方法，光是采购就能够帮投资组合公司节约1亿美元，帮助他们提升业绩，并提高黑石集团共同投资人的内部报酬率。
衡量关键环节
所有PE公司都毫不例外地监测现金流、运营资本和股权回报率这些财务指标。然而，经验丰富的行动家不会被大量数据所蒙蔽。相反，他们关注一些关键环节，比如运营“仪表盘”，这个“仪表盘”包括公司运营的全部关键指标，由公司高管指导程序部门对数据进行观测与合成，并在遗失关键数据时进行及时干涉。
对关键环节采用正确的衡量，是CVC 亚太公司与CCMP投资亚洲公司帮助新加坡黄页公司扭亏为盈的战略基石。这两家公司于2003年6月带领一个投资集团，收购了新加坡电信下属的黄页公司。
新投资者入主新加坡黄页公司后的首要任务，在于在这家趋于保守的公司内部建立起紧迫感。尽管新加坡黄页的市场占有率高到87％，且无真正对其有威胁的竞争对手，但它的营业收入从1999年的1.04亿新元下滑到2003年的0.62亿新元，利润率也下降不少。
新进入者与新加坡黄页的管理层一起对广告业务做一次重大的检查，并制作了业务蓝图。该计划针对每12个重要客户（设为一组）制定具体的销售与利润增长目标，重新制定了客户开发流程，根据客户价值来设定营销的优先次序，提高每个销售代表服务的客户数量，并建立高激励机制的薪酬方案来奖励最佳销售代表们。
新的业绩衡量指标还定期报告新加坡黄页公司的扭亏为盈计划是否按预期顺利进行。他们开始将在每位客户身上的每美元销售投资产出的收入透明化。清晰的业绩衡量指标为其他潜在投资者提供了有力的信号，证明新的销售战略是正确的。
收购一年多以后，PE们将其在新加坡黄页的部分股权通过首次公开上市的方式出售，赚取了2.13亿新元的利润，这是他们期初投资的2.6 倍，而他们手中剩余的股份还值5000万新元。
为出售而播种
新型PE们通过切实的行动来反击公众对他们的成见，即认为他们只是为了榨干被投资公司的价值然后将他们出售。
相反，行动主义风格的投资者往往为下一批进入者培养新的收获机会。
作为业务流程的一部分，PE们为被投资公司寻找激发未来增长的途径。他们在投资研发、开发新产品线、高新科技、并购和进入新市场方面毫不犹豫——尽管很多投资可能在他们的股权被出售后才开始收获成效。
Capital Group Investors（CGI），一家顶级的欧洲私人股权投资基金，自上个世纪90年代后期有多次杠杆收购交易的丰富经验，他们在预估回报方面颇有心得。
2001年后期，在CGI及其带领的联合投资团收购Trade Winds（一家亚洲的软包装消费品公司）的时候，他们心中已经有了撤资方案。
作为一家大型集团公司的一个部门，Trade Winds长期被埋没在其母公司从汽车零部件到运动产品的众多业务中，它的现金流情况不错，但是在被收购前它的利润率和市场份额都在下降。
投资者很快明白，要让Trade Winds已衰退的休闲时装与娱乐产品重放光彩，必须重建公司的营销能力。
公司管理层与私募基金投资方的管理人员共同制订了一个三阶段的战略方案：提升公司在基础产品的质量和价值方面的形象；通过改进交货、灵活性、分销与库存管理来更好地对零售商作出反应；有选择性地进行并购来增加营业收入。
到2004年春天，公司的收入与利润都在增长，并完成了两个中型公司的收购整合。
当时股权市场正处于高涨期，CGI们便决定将Trade Winds上市。在公司首次公开上市（IPO）中，投资者不仅仅关注公司已呈现的变革成果，同时还非常关注公司在重新配置供应链及建立新的分销渠道方面的长期持续的改进项目。
这些项目一旦完成，将帮助公司提升效率并能够为未来数年提供更多盈利空间。
最终，CGI有预见的持续改革计划，赢得了市场的认可和期许，也为自己谋得了巨额利润。在公司IPO时，CGI与它的投资合伙人获得了1.65亿美元，是期初现金投资的近五倍，内部报酬率达到107％。
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